重庆股票配资网www.ahikenya.com 写在复工之际:危机是变革的最好时机

原标题:写在复工之际:危机是变革的最好时机

随着越来越多的企业复工,开始有更多的复工或者即将复工的企业开始咨询企业管理问题了。他们的出发点,反而并不是因为疫情本身。疫情本身造成的影响是显见的,因为停工,业务停滞,收入为零,这已经是既成事实,无法改变。能想的办法这两个月里已经都想了,能做的也已经都做了。这一段时间的“暂停”给了企业家一个安静的、不受打扰的思考的时间,打破惯性运动的静止条件下,企业家们想的都是未来。毕竟,生活还要继续,企业还要运行。 但是,需要改变! 变革是企业永恒的话题

疫情之前,企业家往往想的是“已经是这样了,就先这么做吧,实在不行了再改变”,于是一直问题在那里,也一直在积累。人的问题是说的最多的,几乎每一个老板都在头疼“人不好招”、“留不住”。人们抱怨90后人无远虑,随意、任性、受不了一丁点委屈。老板常常需要去讨好员工(不敢批评、无原则的加薪、违纪免于处罚……),反而忽略了另外的一些真正的问题所在。

企业成长过程中,变革是永恒的话题。企业发展的越快,需要变革的周期越短。不要坐视问题的存在,及时消除掉瓶颈性的问题,企业才能突破自身发展的障碍。

那么,如何变革,如何落实行动? 变革的步骤一:团队的紧迫感

企业的变革的发起往往都来自于外部事件,企业遇到了严重的市场危机、企业遇到了强有力的竞争对手、痛失地盘等等。

大家都知道IBM大象跳舞的故事——

在20世纪80年代后期, IBM出现危机,公司的核心大型机业务正受到PC客户端和服务器革命的破坏,连续两年出现数十亿美元的损失。1993年,IBM的赤字高达80亿美元,成为当时美国历史上最大的单年亏损。

所以才有了郭士纳(非业内行家)的出现,所有才有了IBM的业务转型。

福特也有类似的故事——

2006年,比尔·福特意识到,公司需要大规模变革。虽然公司2006年收入20亿美元,但其北美市场的损失已达15亿美元,作为美国业务中流砥柱的SUV,销量出现直线下降。他找来了原波音高管艾伦·穆拉利(也不是汽车专家)担任CEO,大胆地推动了变革,帮助福特顺利度过08年金融危机。

为什么总是要等到这么严重,才去行动?为什么不能提前主动变革?

能够主动拥抱变革并且成功的企业并不是那么多,除了上述这些企业体量过于巨大,反应可能会稍显迟缓之外,更重要的原因在于企业内部。人的本性是害怕变革的,当没有特别充分的理由时,提出变革,往往会遭到非常强大的抗拒。哪怕你是老板也没用。

所以很多企业家确确实实看到了变革的必要性的时候,反而会制造出来一些危机,或者强调一些危机。比如海尔的“砸冰箱”事件,其实问题并不是那么严重,返修或者折价并不是完全不可行。但是,忽视质量问题是一个很危险的信号,所以,有必要以此为契机,进行一些大的变革。

2000年,任正非第一次提出“华为的冬天”,那时候是互联网泡沫破裂,确实是华为最为低谷的时期。但后来,任正非多次提出来“过冬”,每年都有冬天,难道每年都需要“过冬”吗?搞企业本来就是战战兢兢、如履薄冰的,一个有理想的企业家一定是充满危机感的。但是,启动一场内部变革,还是需要创造一些条件,否则变革很难成功,也很难彻底。

大疫刚刚过去,每个人都看到了眼前的困难,所以“共享员工”、“主动降薪”等措施很容易得到员工的理解和接受。即便是被贴了“任性”的90后员工,经历了这次疫情,也突然间成熟了很多,毕竟,“月光族”这次真的看到了“凉凉”。

因此,如果企业家认为企业需要做一些变革的话,“百年”大疫后的复工,将是最好的时机。

现在时机已经来了,我们需要怎么做?

变革的步骤二:变革小组的建立

变革小组的成立,主要目的是为了落实变革的方案、策略、推动落地的整个过程。

变革小组的构成,不一定都是公司高管,但一定要是跨组织的,一定要有足够的推动力,需要有一定的代表性和影响力、具备高度的协作意识。老板一定要参与。在这个小组里,需要打破原来的层级和分工,跳出来原来的思维惯性。如果能引入部分外部专家,可能效果会更好。

变革步骤三:明确变革的目标

一定要有一个明确的变革目标,这个目标一定是与企业愿景统一的,不需要很复杂的表述,但是需要容易理解,容易接受,能够得到大多数人的认可。

统一的目标这一点往往是最容易忽略的,如果大家口头接受了,心理上仍然还在抵触,未来在变革的落地过程中还会制造出很多的麻烦,也会有很多的反复。

变革步骤四:变革方案的设计与推动落地

设计和落地过程当然是最难的、也最耗时。这个过程反而会比结果更重要,当然过程下足了功夫,结果自然水到渠成。

这个过程主要是三件事:

第一,与企业员工大量的宣传、沟通。在设计变革方案的过程会涉及到各种细节,期间会有大量的讨论、辩论、消除分歧。这反而是落地实施最重要的部分。著名的《华为基本法》编制过程用了3年,编完了,反而《基本法》可以束之高阁了,因为大家已经统一了想法,消除了分歧,基本法的目标已经达到。

第二,打破原有的制度与组织去设计新的方案。这是一个“破旧”的过程,也可以是完全的推倒重来,也可以是发现不适应的问题然后有针对性的解决的过程。但总的来说,是一个发现问题的过程。

第三,创新的过程。鼓励任何奇奇怪怪的想法,不要随便的打击和否定。管理层的行动原则一定是遵从变革目标的,一定要避免出现一部分元老带头的反对变革的小帮派,如果有,一定要及时消除不良影响。

变革步骤五:分步实施

方案设计完成以后还要制定落地的短期业绩改进计划,每一步要有明确的可视化的结果。这个过程已经是落地过程了,每一步的成功与否,都关系着变革是否可以持续。一定要努力完成每一个小的计划,对能够完成目标做出贡献的个人予以及时和明确的肯定。要大张旗鼓的一步一步收获阶段性的成果。绝不要因为一点点外界的原因和困难否定变革本身。

变革步骤六:成果固化

在第五步的过程中,通过一小步一小步的阶段性成功,逐步地改变掉原来不符合要求的制度、习惯,同时建立起符合新的变革要求下的政策、制度体系。在这个过程中特别要注意发现和选拔愿意融入变革、符合未来发展的优秀人才。逐步地通过新的组织、新的负责人在新的组织岗位上的落实实施,实现变革小组的逐步退出,让新的组织推动变革的成功。

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posted @ 2020-03-25 15:38 作者:admin  阅读:

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